Menadžment – razlika između verzija
Uklonjeni sadržaj Dodani sadržaj
djelomično preuzeto sa srpske Wikipedije |
|||
Red 27:
Teorije zasnovane na preduzetništvu
Карактер на одлучувањето
Постојат повеќе значења на терминот одлучување, како на пример: селекција на сакан тек на акција од две или повеќе алтернативи; процес со кои се проценуваат алтернативите и се избира меѓу нив; избирање меѓу различни текови на акција; избирања меѓу алтернативи; планирањето и одлуќувањето се синоними; процес на идентификација и решавање на проблеми и силчно.
Одлучувањето вклучува избор на сакан тек на акција од две или повеќе алтернативи. Тоа е често пати едноставно, доколку менаџерот треба да донесе одлука вработениот да остане да работи прекувремено, или сложено доколку врвните менаџери одлучат дека за експанзијата на претпријатието треба да се гради нова фабрика. Одлучувањето упатува на поединици или групи кои донесуваат одлуки.”Доколку претпријатието сака да биде успешно, тоа мора да има луѓе кои се спремни и способни да подготват одлуки кои ќе бидат најдобри за претпријатието. Таквите одлучувачи се архитекти за претпријатието. Тие имаат способност да создаваат решенија за проблемите кои се случуваат во нивното подрачје на одговорност.”
Одлики во претпријатието може да бидат донесувани од професионални лица. Професионалниот одлучувач мора да прифати приод кои ги содржи најдобрите карактеристики на инуитивноста и истражувањето. Сумирајќи ја потребата од двата приода, за професионалниот менаџер за одлучување се истакнува следново: “Човек кои има само основа е теоритичар. Човек кој има само практично искуство е делове механист. Професионалниот менаџер е личност во која ефикасно се интегрирани овие два општи вида на искуства , конбинации со соодветна интелигенција во врска со проблемите со кои тој мора да работи.”
За процесот на одлучување може да се размислува како за мозок и нервен систем на едно препријатие. Одлучувачите го набјууваат екстерното окружување, ги откриваат недостатоците во очекуваното извршување, ги анализираат потенцијалните алтернативи и ги извршуваат новите текови во акција. Одлучувачот не е под влијание само на факторите во дадена ситуација, туку и под влијание на окружувањето – економско, политичко и општествено.
Покрај дивергентните стојалишта за значењето на терминот одлучување, постојат повеќе стојалишта за тоа кои елементи се присутни во сите одлуки. Значењето на елементите се огледа во тоа тие претставуваат основа за фазите во процесот на одлучување. Општите елементи содржани во сите одлуки се следниве: услови на одлучување (ризик, извесност и неизвесност); одлучувач; дефинирање на проблемот; формулирање алтернативни текови на акција; оценување на алтернативите; рангирање на алтернативите; избор на една од алтернативи или конбинации на алтернативите; извршување на одлуката и контрола;
Одлуки се подготвуваат кога личноста сака работите да бидат различни во иднина. Оттука, одлучувањето е еден аспект од поширокото подрачје за решавање на проблемот. Проблем постои кога нешто не е како што треба да биде. На пример, менаџерот осознава дека одделението произведува нестандарни производи. Тој ќе сака да ја промени оваа ситуација. За да не се шири проблемот, тој треба да направи нешто. Може да набави нова опрема, повторно да ги обучува работниците, да ги приспособува машините. Изборот на една од повеќето формулирани алтернативи претставува одлучување. Тоа се прави за да се реши проблемот.
Од овој аспект, одлучувањето се дефинира како процес на идентификација и решавање на проблемот. Идентификација на проблемот е фаза во која информациите за окружувањето и организациските услови се користат за да се определи дали извршувањето е задоволително и да се постави дијагноза на причините за недостатоците. Фазата решавање на проблемот е кога се анализираат алтернативните текови на акции и една алтернатива е избрана и извршувана. Одлучувањето е рационален процес за остварување на целите. Таа е само најдобро решение кое е располагање под дадени околности. Алтернативите се различни текови на акции кои одлучувачот треба да ги подготви, а изборот ќе биде направен меѓу нив. Изборот упатува на давање приоритет на одделена алтернатива. Рангирање на алтернативите се врши според веројатноста и корисноста во остварувањето на целите.
Видиви одлуки
Одлучувањето никогаш не било лесно, а во денешниот свет на брзи промени и комплексно окружување, тоа претставува зголемен предизвик за менаџерте. Важноста на одлушувањето во секојдневното одлучување на менаџерот не може да биде препотенцирана. Всушност, ова објаснува зошто менаџерите, кога планираат, организираат, координираат, мотивираат и контролираат, се нарекуваат одлучувачи. Одлучувачите се под притисок на окружувањето во кое дејствуваат.
Одлучувањето како процес има за резултат одлука. Одлуката е избор направен од расположлии алтернативи. Секоја одлука е подготвена во контекст на окружувањето што ќе ја окружува. Во секојдневното работење менаџерот подготвува одлуки кои ќе се остварат во подолг или во поктарок временски период, одлуки кои се повторуваат или не се повторуваат во работењето, одуки сврзани со улогата на менаџерот или на индивидуа која не е член на претпријатието, одлуки со поголема или со помала важност и слично.
Менаџерите подготвуваат одлуки кои можат да бидат: организациски и персонални, основни и рутински, и програмирани и непрограмирани.
Организациски одлуки се оние што менаџерот ги подготвува во врска со неговата официјална улога како менаџер. Прифаќањето стратегии, поставувањето цели, формалирање политика и планови – претставуваат примери за организациски одлуки. Организациските одлуки можат да бидат делегирани на други за нивно соодветно извршување.
Персонални одлуки се оние одлуки кои менаџерот ги донесува како индивидуа, а не како член на претпријатието. Таквите одлуки не се делегираат на други бидејќи нивното извршување не бара подршка од индивидуите во претпријатието. Одлуките да се промени претпријатието, да се оди на излет, да се повлече од членство на некој круг, се персонални одлуки.
Основните одлуки се разгледуваат како неповторливи по својата природа и имаат судбонусно значење за претпријатието. Тие се поважни одколку рутинските одлуки. Тие вклучуваат долгорочни обврски, поголеми издатоци или се од таква важност што сериозни грешки можат да предизвикаат потреси во претпријатието. Изборот на локација за нова фабрика, воведувањето за нов производ во производната програма, освојувањето нови пазари – се основни одлуки. Рутинските одлуки често се повторливи по својата природа и имаат незначително влијание врз претпријатието. Затоа, најголем број претпријатија имаат формулирано постапки за водење на менаџерите во такви ситуации. Одлуката за промоција на кадрите, вработувањето кадри со виско образование, нивото на залихите, колку да се платат нововработените – се примери за рутински одлуки.
Покрај претходните видови одлуките можат да бидат стратегиски и тактички. Поделбата е извршена во зависност од времето потребно за нивно остварување. Тактичките одлуки не се комплексни и се однесуваат на краток рок. Тактичките одлуки се од посебна важност за претпријатието за период од една година. Со нив претпријатието треба поуспешно да се приспособува на пазарните услови на стопанисување, од една страна, и од друга, да се остварат стратегиските одлуки. Тактичките одлуки по своја природа не се комплексни бидејќи факторите на стопанисување се релативно стбилни на краток рок и при нивно подготвување не се вклучуваат многубројни фактори. Тактичките одлуки имаат влијание врз вработувањето на секторите и врз функциите во претпријатието. Стратегиските одлуки се комплексни и се од посебна важност за претпријатието на долг рок. На долг рок успехот на претпријатието не е условен од ефикасниот систем на сметководство, од добрите човечки односи, од организационата структура, од видот на контролата, од зголемениот напор на референтите за продажба, од хуманизацијата на условите за работа. Секако дека тие се важни, но долгорочниот успех е резултат на прифатените стратегии. Одтука, се поставува прашањето каков е карактерот на стратегиските одлуки или кои се нивните карактеристики? Карактеристиките на стратегиските одлуки се :
1. Стратегиските одлуки се внесуваат на делокругот на ативноста на претпријатието, односно дали треба претпријатието да се сконцентрира на активности само на едно подрачје или во повеќе;
2. Стратегиските одлуки вклучуваат усогласување на активностите на претпријатието во окружувањето во кое тоа дејствува;
3. Стратегиските одлуки, исто така, вклучуваат усогласување на активностите на претпријатието со расположливите ресурси:
4. Стратегиските одлуки, обично, имаат пресудно влијание врз ресурсите;
5. Стратегиските одлуки, обично, влијаат на долгорочното насочување на претпријатието;
6. Стратегиските одлуки по своја природа, обично, се комплексни бидејќи вклучуваат многу бројни внатрешни и надворешни фактори;
Менаџмент – одлуките спаѓаат во едн од двете категории: програмирани и непрограмирани. Постојат две причини за разграничување на програмираните и непрограмираните одлуки. Првата: секоја има свое влијание врз начинот на кој претпријатието е управувано и структуирано. Втората: разликувањето на двата вида одлуки овозможува полесно да се класифицираат методите на одлучување.
Програмираните одлуки (programmed decisions) се повторливи, јасно дефинирани и рутински. Тие се подготвуваат во духот на рутина и постои постапка за рашавање на проблемот. Информации за проблемот има доволно, алтернативите прецизно се дефинирани, постои релативна извесност дека избранта алтернатива ќе биде успешна. Доколку дадената ситуација се сучува често, тогаш менаџерите формулираат принципи, правила и процедури, како рамка за одлучување. Примери за програмирани одлуки се следниве: вработување на работници, сервисирање на производи, плати на работници, продажба на производите или услугите за кредит, начин на плаќање при набавката. Очигледно, овие одлуки се најлесни за подготвување од страна на менаџерите. Многу побрзо и полесно се донесуваат програмирано одлуки бидејќи за нив постои деловна политика. Принципите и правилата на однесување се базираат на определени претпоставки и услови. Доколку се променат условите под кои се формулирани принципите и правилата, тогаш тие треба да се променат. Претходното не значи дека програмираните одлуки не се важни за претпријатието. Доколку проблемот континуирано се повторува и доколку неговите елементи можат да бидат дефинирани, предвидени и анализирани, тогаш е можно да се подготват програмирани одлуки за проблемот.
Непрограмираните одлуки (nonprogrammed decision) се подготвуваат за единствена , неповторлива ситуација. Непрограмираните одлуки вклучуваат значајни обврски за претпријатието и се основа за идниот успех. Формулирана политика, правила или принципи не постојат за решавање на проблемот, бидејќи тој не се случил порано. Непрограмираните програми се нередовни и не прецизно дефинирани. Информации за проблемот тешко се прибираат, критериуми за решавање не постојат, а алтернативите се неизвесни. Постои независност дали предложеното решение ќе го реши проблемот. Како примери за непрогрмирани одлуки можат да се наведат следниве: воведување нов производ, изградба на нова фабрика, експанзија на нови пазари, истражување и развој на нов производ, затварање на фабриката поради загуби. По својот карактер, непрограмираните одлуки се многу сложени, важни и најзначајни за менаџерот. Како тој напредува во менаџмент – скалата на претпријатието така способна да подготвува непрограмирани одлуки станува се поважна за него. Врвниот менаџмент треба да донесува непрограмирани одлуки, додека пак, менаџерите на пониско ниво треба да се сконцентрираат на програмирани одлуки.
Херберт Симон указжува на еден мошне важен принцип во одлучувањето, наречен Гресхамов принцип на планирање. Според содржината, овој принцип означува тенденција прогамираните активности да ги заменат непрограмираните активности. Доколку во работата на менаџерот се вклучени двата вида одлуки, тенденцијата е да се потенцираат програмираните одлуки како непрограмирани. Причината лежи во тешкотијата на менаџерот да идентификува дали одделна ситуација е генерична и бара програмирана одлука или претставува исклучок и бара непрограмирана одлука. Тенденцијата генеричките проблеми да се третираат како исклучок им дава илузија на менаџерите дека донесуваат важни одлуки, а всушност нивното време е потрошено за одлуки што се веќе донесени. Поради ова причина, напорот на менаџерите треба постојно да се насочува кон тоа да ги идентификуваат оние одлуки кои се третираат како програмирани одлуки. Во овој контекст, посебно ќе бидат елаборирани односите меѓу нивоата на менаџмент, видовите одлуки и проблемите.
Проблемите, според својата природа, можат да се групираат во две групи: едноставни и сложени. Едноставните проблеми лесно се дефинираат и се слични меѓу себе, за нивното решавање се донесуваат програмирани одлуки, а нив ги донесуваат менаџерите на најниското ниво на менаџмент – скалата или менаџерите на средното ниво. Сложените проблеми, според својата природа, се нови и за нив информациите не се комплектни. За решавање на сложените проблеми се донесуваат непрограмирани одлуки кои доминираат на повисоко на менаџмент, од врвните и од менаџерите на срдно ниво.
==Unutrašnje poveznice==
| |||